Как управлять командой на расстоянии

Недавно мы обнаружили замечательную статью об управлении удаленными сотрудниками. А теперь с удовольствием хотим поделиться ей с вами.

Игорь ДЕБАТУР - Cооснователь компании Whitescape
Создание команды

Когда мы начинали искать первых членов команды, для нас было не принципиально их географическое положение. Мы и сами успешно работали из дома и отлично воспринимали, когда так поступали другие. В итоге мы в первый же год начали работать с программистом из Москвы и командой Flash-разработчиков, которые постоянно курсировали между Вьетнамом, Таиландом и Камбоджей. Наш офис при этом расположен в Петербурге.

Сейчас у нас 24 сотрудника, большинство из которых находятся в других городах или странах (США, Латвия, Вьетнам). Это получилось органически, мы никогда сознательно к этому не шли, но то, что получилось, нам нравится. Распределённое положение команды никогда не влияло на сроки сдачи проектов и их качество.
Преимущества

Безусловно, ситуация, когда все сотрудники работают в офисе, удобнее для решения каких-то задач. Особенно когда речь идёт о скорости коммуникации. Однако принцип распределённой команды позволяет работать в компании именно тем людям, которые действительно должны в ней быть, а не тем, кто просто по воле судьбы живёт рядом. Работать с лучшими людьми — это самое важное. Плюс, если вы маленькая компания, вы не можете позволить себе лишние траты на переезд сотрудника в ваш город и оплату аренды жилья.

В зависимости от задач вам может понадобиться иностранный специалист, который лучше разбирается в специфике зарубежного рынка. Нет смысла замыкаться на рынок своей страны, ведь всё движется к тому, что границы постепенно размываются. Так, например, наш собственный фирменный стиль разработал иностранный специалист — в России хороших дизайнеров очень сложно найти. Уровень работоспособности и ответственности у иностранцев часто бывает выше, чем у русских. Но всё, конечно, отличается от человека к человеку.

Недостатки

Основные сложности работы распределённой команды — разница во времени и отсутствие личного контакта. Первую проблему можно решить чётким планированием времени, когда вы будете выходить на связь через Skype. Даже когда часть команды уезжала на DeepDive (образовательная программа в Кремниевой долине. — Прим. H&F), мы находили способ два раза в день связываться с остальными: утром и вечером.

Вторая проблема связана с определённым типом сотрудников, которые работают удалённо не по собственному желанию, а потому что не могут переехать. Они устают от работы в одиночестве и скучают по общению, поэтому могут захотеть перейти в компанию, расположенную поблизости. Что с этим делать, мы пока не придумали.
Полезные советы

1
Нанимайте правильных людей
Самый главный секрет управления распределённой командой — очень ответственный подход к найму сотрудников. Если выбрать правильного человека, с ним не будет никаких проблем, вне зависимости от того, работает ли он в офисе или удалённо. Причём выбор должен быть обоюдным. Ему должно быть с вами интересно: не только финансово, но и идеологически.

На самом старте мы часто ошибались при найме. Искали в неправильных местах, брали не тех, кого нужно, слишком долго ждали, перед тем как уволить. Постепенно поняли, что нам, например, бесполезен HeadHunter. Как-то мы разместили там объявление о поиске дизайнера — нам пришло 109 резюме из Питера. Пятерых из них мы пригласили на собеседование и лишь одного взяли на стажировку.
Мнение о том, что удаленные сотрудники ленивее и свободолюбивее офисных - это миф
Как говорит один мой знакомый: «Если у вас в компании работают 300 человек и вам нужны ещё 50, то HH вам в этом поможет». У нас же слишком маленькая компания, чтобы позволить себе небрежное отношение к выбору специалистов. Методы, которые работают для нас: поиск людей в тематических сообществах, рекомендации друзей и, в крайнем случае, объявление на hantim.ru. Нам повезло, что в IT проверить знания человека — очень легко. Надо просто посмотреть на его предыдущие проекты, поспрашивать бывших коллег, провести собеседование по Skype на предмет его адекватности. Также быстро становятся понятны результаты его работы — насколько хорош код, чётко ли выполняются сроки.
2
Не работайте с фрилансерами
Ещё одна ошибка, которую мы допускали на старте, — это сотрудничество с фрилансерами. Теперь мы принципиально с ними не работаем. Для того чтобы получать действительно качественный результат, нужна большая вовлечённость в проект, а у фрилансеров такое по объективным причинам встречается крайне редко.

Это люди, которые не могут до конца погрузиться в проект, потому что они, как правило, делают несколько проектов одновременно. В результате их внимание слишком рассредоточено. А у нас редко бывают задачи, которые нужно просто сделать. Скорее, у нас есть задачи, в которые нужно вникнуть и придумать, как сделать их лучше. Поэтому способность концентрироваться на проекте для нас так важна. И, конечно же, фрилансеры часто безответственны, не выходят на связь, нарушают дедлайны.
3
Создавайте группы
Сейчас, принимая человека на работу, мы обговариваем условие, что он будет заниматься только нашими проектами. При этом мы никогда не ставим проекты в параллель. Мы выделяем для каждого нового проекта автономную рабочую группу, которая занимается только им. Раньше у нас были проблемы, когда мы ставили одного разработчика на два-три проекта одновременно. Даже если они были не очень сложными, качество и скорость работы становились ниже.

Если разработчик берётся за два проекта, скорость выполнения каждого из них снижается не в два, а в три раза. Потому что переключение между разными задачами требует от него дополнительного времени. Ценность работы небольшой группы ещё и в том, что позволяет избежать кризиса разрастания команды, при котором бюрократизируются рабочие процессы и становится невозможным нормальное общение.
4
Не делите сотрудников по степени приближённости
У нас нет деления на сотрудников «ядра компании» и работающих удалённо. Мы не делаем разницы между ними, когда распределяем обязанности, и одинаково им доверяем. Так, например, в разработке наших собственных, не заказных продуктов — Uploadcare и Riders — в равной степени участвовали те, кто работает в других странах. Мнение о том, что удалённые сотрудники ленивее и свободолюбивее офисных — это миф.

Если человек склонен к прокрастинации, он отлично делает это и в офисе, на глазах у всех. Недавно нас очень сильно подвёл сотрудник, работавший с нами в офисе, именно из-за того, что мы подумали: если человек рядом, его нужно меньше контролировать. Оказалось, нет, контроль везде нужен одинаковый.
5
Используйте сервисы для управления проектами
Для контроля у нас, во-первых, есть общая таблица, где мы фиксируем нагрузку сотрудников на следующие месяцы. Мы планируем, кто будет загружен на каком проекте и насколько сильно. Так мы понимаем, есть ли у нас ресурсы, чтобы брать новые проекты.

Во-вторых, мы используем сервис Trello для управления задачами. Его интерфейс представляет собой систему столбцов, в каждом из которых есть несколько карточек. У нас эти столбцы разделены на бэклог (задачи, за которые надо когда-нибудь взяться), ToDo (задачи, которые уже поставлены и к ним нужно приступать), задачи в прогрессе, задачи, которые выполнены и их нужно передать тестерам, и задачи, которые нужно задеплоить. Соответственно, каждая задача сначала попадает в бэклог и затем начинает своё движение слева-направо по списку. У каждой задачи есть ответственный, который её «перетаскивает» на следующий этап. Trello — достаточно удобный инструмент для итерационной разработки. На каждую итерацию мы выделяем неделю и ставим фиксированный список задач. Если задачи успевают за это время проехать слева-направо, значит, это была успешная неделя.
Читайте старые книги, в них меньше воды, нет ничего лишнего. Фундаментальные истины
В-третьих, для управления задачами проектов клиентской разработки мы используем Basecamp. Его удобство состоит в том, что в нём можно работать вместе с клиентами. Клиенты видят, какие задачи сейчас выполняются, и могут их обсуждать. Порой его ругают за излишнюю простоту, но по нашему опыту, его вполне хватает для работы над небольшим проектом длиной до двух месяцев. Главное – немного подумать и придумать удобные по смыслу деления списка задач. У нас есть правило: даже в Basecamp разработчики у нас никогда напрямую не общаются с клиентами. Это бережёт нервы разработчиков, за что они нас не раз благодарили. Между клиентом и разработчиком всегда есть связующее звено — менеджер, который переводит идеи одних на язык других. Такой метод коммуникации проще и решает огромное количество проблем.

В-четвёртых, мы используем Campfire — простой удобный чат, в который можно выкладывать тексты, картинки. Он используется как место общения и по сути служит виртуальной заменой офиса. В него заходят все разработчики, которые находятся онлайн. Campfire особенно удобен тем, что все логи в нём сохраняются, поэтому сотрудники, пропустившие важное обсуждение, всегда могут прочитать его позже.

Skype остаётся самым удобным способом связать нескольких людей, ведь он есть у всех и не требует установки дополнительных плагинов. Плюс функция коллективного звонка остаётся там бесплатной, при условии, что вы не используете видеозвонки. Я сам редко бываю в Skype, выхожу туда, только когда нужно кому-то позвонить. Я не сторонник постоянного отвлечения от работы, поэтому постоянно включённые инстант-мессенджеры мне мешают. В течение рабочего дня я для связи использую почту, которую проверяю раз в час.

Также наши разработчики используют Github для контроля версий кода. Они скидывают туда весь код, обсуждают его и принимают решения.

6
Читайте правильные книги
Древневосточные трактаты ­— «Искусство войны», «Путь самурая», «Дао Дэ Цзин» — дают больше знаний об управлении командой, чем любые современные бизнес-книги со стандартными советами. В старых книгах меньше воды, нет ничего лишнего. Фундаментальные истины не изменились с тех пор, ничего нового люди не придумали. В этих книгах управление людьми рассмотрено на примере государства и армии, но эти законы прекрасно работают и для бизнеса. При всём желании я пока ничего лучше них не нашёл.
Made on
Tilda