Как управлять командой на расстоянии

Создание команды

Когда мы начинали искать первых членов команды, для нас было не принципиально их географическое положение. Мы и сами успешно работали из дома и отлично воспринимали, когда так поступали другие. В итоге мы в первый же год начали работать с программистом из Москвы и командой Flash-разработчиков, которые постоянно курсировали между Вьетнамом, Таиландом и Камбоджей. Наш офис при этом расположен в Петербурге.

Сейчас у нас 24 сотрудника, большинство из которых находятся в других городах или странах (США, Латвия, Вьетнам). Это получилось органически, мы никогда сознательно к этому не шли, но то, что получилось, нам нравится. Распределённое положение команды никогда не влияло на сроки сдачи проектов и их качество.

Преимущества

Безусловно, ситуация, когда все сотрудники работают в офисе, удобнее для решения каких-то задач. Особенно когда речь идёт о скорости коммуникации. Однако принцип распределённой команды позволяет работать в компании именно тем людям, которые действительно должны в ней быть, а не тем, кто просто по воле судьбы живёт рядом. Работать с лучшими людьми — это самое важное. Плюс, если вы маленькая компания, вы не можете позволить себе лишние траты на переезд сотрудника в ваш город и оплату аренды жилья.

В зависимости от задач вам может понадобиться иностранный специалист, который лучше разбирается в специфике зарубежного рынка. Нет смысла замыкаться на рынок своей страны, ведь всё движется к тому, что границы постепенно размываются. Так, например, наш собственный фирменный стиль разработал иностранный специалист — в России хороших дизайнеров очень сложно найти. Уровень работоспособности и ответственности у иностранцев часто бывает выше, чем у русских. Но всё, конечно, отличается от человека к человеку.

Недостатки

Основные сложности работы распределённой команды — разница во времени и отсутствие личного контакта. Первую проблему можно решить чётким планированием времени, когда вы будете выходить на связь через Skype. Даже когда часть команды уезжала на DeepDive (образовательная программа в Кремниевой долине. — Прим. H&F), мы находили способ два раза в день связываться с остальными: утром и вечером.

Вторая проблема связана с определённым типом сотрудников, которые работают удалённо не по собственному желанию, а потому что не могут переехать. Они устают от работы в одиночестве и скучают по общению, поэтому могут захотеть перейти в компанию, расположенную поблизости. Что с этим делать, мы пока не придумали.

Полезные советы

Самый главный секрет управления распределённой командой — очень ответственный подход к найму сотрудников. Если выбрать правильного человека, с ним не будет никаких проблем, вне зависимости от того, работает ли он в офисе или удалённо. Причём выбор должен быть обоюдным. Ему должно быть с вами интересно: не только финансово, но и идеологически.

На самом старте мы часто ошибались при найме. Искали в неправильных местах, брали не тех, кого нужно, слишком долго ждали, перед тем как уволить. Постепенно поняли, что нам, например, бесполезен HeadHunter. Как-то мы разместили там объявление о поиске дизайнера — нам пришло 109 резюме из Питера. Пятерых из них мы пригласили на собеседование и лишь одного взяли на стажировку.

Как говорит один мой знакомый: «Если у вас в компании работают 300 человек и вам нужны ещё 50, то HH вам в этом поможет». У нас же слишком маленькая компания, чтобы позволить себе небрежное отношение к выбору специалистов. Методы, которые работают для нас: поиск людей в тематических сообществах, рекомендации друзей и, в крайнем случае, объявление на hantim.ru. Нам повезло, что в IT проверить знания человека — очень легко. Надо просто посмотреть на его предыдущие проекты, поспрашивать бывших коллег, провести собеседование по Skype на предмет его адекватности. Также быстро становятся понятны результаты его работы — насколько хорош код, чётко ли выполняются сроки.

Ещё одна ошибка, которую мы допускали на старте, — это сотрудничество с фрилансерами. Теперь мы принципиально с ними не работаем. Для того чтобы получать действительно качественный результат, нужна большая вовлечённость в проект, а у фрилансеров такое по объективным причинам встречается крайне редко.

Это люди, которые не могут до конца погрузиться в проект, потому что они, как правило, делают несколько проектов одновременно. В результате их внимание слишком рассредоточено. А у нас редко бывают задачи, которые нужно просто сделать. Скорее, у нас есть задачи, в которые нужно вникнуть и придумать, как сделать их лучше. Поэтому способность концентрироваться на проекте для нас так важна. И, конечно же, фрилансеры часто безответственны, не выходят на связь, нарушают дедлайны.

Сейчас, принимая человека на работу, мы обговариваем условие, что он будет заниматься только нашими проектами. При этом мы никогда не ставим проекты в параллель. Мы выделяем для каждого нового проекта автономную рабочую группу, которая занимается только им. Раньше у нас были проблемы, когда мы ставили одного разработчика на два-три проекта одновременно. Даже если они были не очень сложными, качество и скорость работы становились ниже.

Если разработчик берётся за два проекта, скорость выполнения каждого из них снижается не в два, а в три раза. Потому что переключение между разными задачами требует от него дополнительного времени. Ценность работы небольшой группы ещё и в том, что позволяет избежать кризиса разрастания команды, при котором бюрократизируются рабочие процессы и становится невозможным нормальное общение.

У нас нет деления на сотрудников «ядра компании» и работающих удалённо. Мы не делаем разницы между ними, когда распределяем обязанности, и одинаково им доверяем. Так, например, в разработке наших собственных, не заказных продуктов — Uploadcare и Riders — в равной степени участвовали те, кто работает в других странах. Мнение о том, что удалённые сотрудники ленивее и свободолюбивее офисных — это миф.

Если человек склонен к прокрастинации, он отлично делает это и в офисе, на глазах у всех. Недавно нас очень сильно подвёл сотрудник, работавший с нами в офисе, именно из-за того, что мы подумали: если человек рядом, его нужно меньше контролировать. Оказалось, нет, контроль везде нужен одинаковый.

Для контроля у нас, во-первых, есть общая таблица, где мы фиксируем нагрузку сотрудников на следующие месяцы. Мы планируем, кто будет загружен на каком проекте и насколько сильно. Так мы понимаем, есть ли у нас ресурсы, чтобы брать новые проекты.

Во-вторых, мы используем сервис Trello для управления задачами. Его интерфейс представляет собой систему столбцов, в каждом из которых есть несколько карточек. У нас эти столбцы разделены на бэклог (задачи, за которые надо когда-нибудь взяться), ToDo (задачи, которые уже поставлены и к ним нужно приступать), задачи в прогрессе, задачи, которые выполнены и их нужно передать тестерам, и задачи, которые нужно задеплоить. Соответственно, каждая задача сначала попадает в бэклог и затем начинает своё движение слева-направо по списку. У каждой задачи есть ответственный, который её «перетаскивает» на следующий этап. Trello — достаточно удобный инструмент для итерационной разработки. На каждую итерацию мы выделяем неделю и ставим фиксированный список задач. Если задачи успевают за это время проехать слева-направо, значит, это была успешная неделя.

В-третьих, для управления задачами проектов клиентской разработки мы используем Basecamp. Его удобство состоит в том, что в нём можно работать вместе с клиентами. Клиенты видят, какие задачи сейчас выполняются, и могут их обсуждать. Порой его ругают за излишнюю простоту, но по нашему опыту, его вполне хватает для работы над небольшим проектом длиной до двух месяцев. Главное – немного подумать и придумать удобные по смыслу деления списка задач. У нас есть правило: даже в Basecamp разработчики у нас никогда напрямую не общаются с клиентами. Это бережёт нервы разработчиков, за что они нас не раз благодарили. Между клиентом и разработчиком всегда есть связующее звено — менеджер, который переводит идеи одних на язык других. Такой метод коммуникации проще и решает огромное количество проблем.

В-четвёртых, мы используем Campfire — простой удобный чат, в который можно выкладывать тексты, картинки. Он используется как место общения и по сути служит виртуальной заменой офиса. В него заходят все разработчики, которые находятся онлайн. Campfire особенно удобен тем, что все логи в нём сохраняются, поэтому сотрудники, пропустившие важное обсуждение, всегда могут прочитать его позже.

Skype остаётся самым удобным способом связать нескольких людей, ведь он есть у всех и не требует установки дополнительных плагинов. Плюс функция коллективного звонка остаётся там бесплатной, при условии, что вы не используете видеозвонки. Я сам редко бываю в Skype, выхожу туда, только когда нужно кому-то позвонить. Я не сторонник постоянного отвлечения от работы, поэтому постоянно включённые инстант-мессенджеры мне мешают. В течение рабочего дня я для связи использую почту, которую проверяю раз в час.

Также наши разработчики используют Github для контроля версий кода. Они скидывают туда весь код, обсуждают его и принимают решения.

Древневосточные трактаты ­— «Искусство войны», «Путь самурая», «Дао Дэ Цзин» — дают больше знаний об управлении командой, чем любые современные бизнес-книги со стандартными советами. В старых книгах меньше воды, нет ничего лишнего. Фундаментальные истины не изменились с тех пор, ничего нового люди не придумали. В этих книгах управление людьми рассмотрено на примере государства и армии, но эти законы прекрасно работают и для бизнеса. При всём желании я пока ничего лучше них не нашёл.