Как создать хорошую удаленную команду?

Причина преимущества формирования удалённых команд ясна. Сотрудники могут гибко управлять работой и личной жизнью, а также общаться с коллегами по всему миру. Компании получили шанс использовать лучшие и недорогие мировые кадры и сократить расходы на недвижимость.

В исследовании 2001 года, посвященном 70 удаленным группам, профессора Виджай Говиндараджан и Анил Гупта обнаружили, что 82% из команд не достигли поставленных целей, а 33% оценили себя как неудачные. Проведенное "Deloitte" исследование ИТ-проектов, переданных удаленным рабочим группам в 2005 году, показало, что 66% не удовлетворили требования клиентов. Результаты исследования говорят о том, что большинство людей считают виртуальное общение менее продуктивным, чем живой контакт, а половина призналась, что чувствовала себя растерянно, используя технологии для выполнения проекта.

Однако есть и хорошие новости. Проведенное в 2009 году исследование 80 глобальных команд по разработке ПО, проведенное авторами из "BCG" и школы управления "WHU-Otto Beisheim" показывает, что хорошо управляемые рассредоточенные команды могут превзойти те, которые работают в офисе вместе. Аналогичным образом в отчете "Aon Consulting" отмечается, что использование виртуальных команд может повысить производительность труда сотрудников. В некоторых организациях рост составил до 43%.

Так как же создать эффективную виртуальную команду и руководить ею? Существует много советов, но благодаря нашим исследованиям и опыту, мы пришли к выводу, что есть четыре обязательных элемента: подходящая команда, правильное руководство, точки соприкосновения и технологии. Следуя простым практикам с высокой отдачей для каждого, менеджеры повысят производительность групп, которые возглавляют.

Мы обнаружили, что у всех успешных ассистентов удалённых команд есть несколько общих черт: хорошие коммуникативные навыки, высокий интеллект, способность работать самостоятельно и стрессоустойчивость. В глобальных группах осведомленность и чувствительность к другим культурам также важна. При создании команды лидеры должны проводить интервью с анализом поведения и давать тесты для проверки личностных качеств. Если вы унаследовали команду, используйте те же инструменты, чтобы подвести правильную оценку команды и оценить их слабости; затем обучите их навыкам, которых не хватает, подталкивайте к помощи и поддержке друг друга.

Согласно одному исследованию, команды становятся все больше и больше, иногда даже превышая 100 человек для работы над сложным проектом. Наша работа с компаниями от крупных международных корпораций до небольших начинающих компаний научила нас, что наиболее эффективными удаленными командами являются небольшие, составляющие менее 10 человек. Исследования "OnPoint Consulting" подтверждают это: из удалённых команд, которые изучала фирма, у худших участников было 13 или более человек. Одна из причин «социальное безделье». Исследования показывают, что члены команды тратят меньше усилий, когда не чувствуют ответственность за результат. Это происходит, когда команды превышают четыре или пять участников. По мере роста группы еще одной проблемой является обеспечение инклюзивного общения. Покойный профессор психологии Гарварда Ричард Хэкман отметил, что для того, чтобы каждый человек в команде из пяти человек мог общаться со всеми остальными, требуется всего 10 разговоров, но это число возрастает до 78 для команды из 13 человек. Таким образом, чтобы оптимизировать работу вашей группы надо, чтобы не было слишком много ассистентов.

Когда проекты требуют усилий нескольких людей из разных отделов, "Smartfield" разрабатывает соответствующие подгруппы. Подход к созданию подгрупп аналогичен стратегии "X-team", которой придерживается профессор "MIT" Дебора Анкона. Всего выделяется три уровня членов команды: основной, оперативный и внешний. Ядро состоит из руководителей, ответственных за стратегию. Оперативная группа руководит и принимает решения о повседневной работе, но не занимается более крупными проблемами. И внешняя состоит из временных или частично занятых участников, которые вовлечены в определенную стадию проекта из-за их специализированного опыта.

Кейт Феррацци работал с крупной многонациональной производственной компанией, чтобы помочь рассредоточенной команде принимать более эффективные решения по вопросам разделения, особенно когда продукция из одной области удовлетворяла другие. Группа состояла из более чем 30 членов - из руководителей штабов, оперативных подразделений и отделов, некоторые из которых подчинялись другим. У многих из них были необходимые для работы знания, значительное число которых было отдано на добровольной основе. К тому времени, когда нас попросили помочь, коллеги по команде открыто признали, что они в смятении и не могут достичь своих финансовых целей. Кейт собрал всех вместе для саммита лицом к лицу, а затем разбил группу на более мелкие, чтобы провести мозговой штурм. Эти подгруппы продолжали встречаться после того, как все стороны вернулись в свои офисы. Одна группа достигла увеличения продаж и заработала успех моментально как небольшая, узко сфокусированная команда.

Последнее исследование инженерных групп показало, что прогнозировать успех руководителей удалённых команд помогает опыт, которыми они имели раньше. Тем не менее, мы видели, что и новички преуспевают, практикуя некоторые ключевые способы поведения, которые используют в основном в личных ситуациях.

Доверие начинается с уважения и сочувствия. Вначале лидеры должны поощрять членов команды, рассказывать о своём опыте, о ценности, которую они надеются добавить в коллектив, и то, как они предпочитают работать. Другая практика, используемая Тони Се и Дженн Лим в их полностью виртуальной организации "Delivering Happiness", состоит в проведении видео-туров по рабочим местам новых сотрудников. Это позволяет коллегам формировать мысленные образы друг друга, когда они позже общаются по электронной почте, телефону или мессенджеру. Помните, что построение отношений должно быть непрерывным процессом. В то время как сотрудники, которые находятся в одном офисе, разговаривают о своей жизни, виртуальные коллеги по команде делают это гораздо реже. Выделите пять минут в начале видео-разговора, чтобы все поделились недавним профессиональным успехом или личными новостями. Это самый простой способ преодолеть изоляцию, которая возникает, когда люди не работают вместе в одном офисе.

Если вы установили доверие, вы настроили всех на открытый диалог или «наблюдаемую откровенность» - поведение, которое профессора Джеймс О'Тул и Уоррен Беннис назвали основой успешной командной работы. Наше недавнее исследование 50 финансовых фирм подтвердило, что лидеры рассредоточенных групп, должны подталкивать участников к откровенности друг с другом. Один из способов сделать это - смоделировать «заботливую критику». При предоставлении отрицательной обратной связи используйте фразы типа «Я мог бы предложить» и «Подумайте об этом». Получая такую обратную связь, поблагодарите человека, предложившего ее, и согласитесь с критикой.

Гуру управления от Джона Коттера до Чипа и Дана Хита признают важность установления общей цели или видения, а также формируют работу с учетом индивидуальных потребностей и амбиций членов команды. Объясните всем, почему вы собираетесь вместе, и какие преимущества это принесет, а затем продолжайте повторять эту идеологию.

Конкретные руководящие принципы важны для командного взаимодействия. Исследования показывают, что правила уменьшают неопределенность и повышают доверие к социальным группам, тем самым увеличивая производительность. Определите, как быстро члены группы должны отвечать на запросы друг друга, и отметьте их последующие шаги. Удаленные сотрудники по команде часто говорят: «Я думал, что это очевидно...» или «Я не думал, что мне нужно было это объяснять». Поэтому настаивайте, чтобы запросы были конкретными. Вместо «возвратитесь ко мне немного позже, чтобы обсудить вопрос», укажите, хотите ли вы внести вклад в решение или просто получить информацию после его принятия.

Согласно исследованию, 82% людей признаются, что занимаются другими вещами во время командных звонков - от просматривания информации в Интернете до пользования туалетом. Но удаленное сотрудничество требует умственного присутствия. Пользуйтесь видеосвязью во время виртуальной встречи - это поможет существенно устранить многозадачность.

Использование видеосвязи усиливает одну из основных ценностей компании: веселье. Каждую новую повестку дня лучше начинать с музыкальным сопровождением. Например, чтобы вести дискуссию о продвижении компании в долгосрочной перспективе, руководитель может воспроизвести «Всё ещё жив» поп-группы "Bee Gees", в результате чего все пустятся в пляс. Веселье и дух товарищества обеспечивают участие людей в беседе и сосредоточение внимания на конкретных задачах или темах.

Виртуальные команды должны собираться лично в определенное время. Вот этапы, на которых это наиболее важно.

Если возможно, то начните встречу с видеосвязи, если нет, будет иметь большое значение простое знакомство товарищей по команде для установления доверия и уточнения целей команды, поведенческих рекомендаций. Зрительный контакт и язык тела помогают добиться доверия, которое позволит группе незнакомцев установить контакт между собой, прежде чем приступить к работе над долгосрочными проектами. В этот момент вы можете оценить командную работу и избавиться от определенных пробелов.

Слишком часто планы привлечения новых людей в удаленную команду состоят из короткого сообщения по электронной почте и огромное количество документов, которые новички должны прочитать и переварить. Гораздо лучший подход – дать им то же самое личное приветствие, которое вы оказали группе. Пригласите их в штаб-квартиру или другое место для встречи с вами и другими людьми, которые будут важны для их успеха. Приветствуется, если вы будете проводить видеоконференции с остальными партнерами по команде вместе с новичками. Мы также рекомендуем объединить их с наставником, который может лично ответить на вопросы - эквивалент дружелюбного коллеги с офисом за углом.

Лидеры в удаленных командах должны постоянно мотивировать участников на то, чтобы они старались изо всех сил, но обновлений по электронной почте и еженедельных конференц-звонков недостаточно для поддержания динамики. При отсутствии визуальных подсказок и языка тела часто возникают недопонимания, особенно в больших командах. Члены команды начинают чувствовать себя оторванными и менее вовлеченными, и их вклад в проект уменьшается. Поэтому соберите людей вместе, чтобы отпраздновать достижение краткосрочных целей или решить сложные проблемы.

Ритеш Иднани основатель и генеральный директор компании "Healthy Health" опирается на менеджеров рассредоточенных команд и настаивает на том, чтобы объединять всех людей как минимум раз в квартал. Кроме того, всякий раз, когда кто-то новый присоединяется к команде, он выделяет две недели этому человеку, чтобы познакомить с коллегами, которые могут поделиться информацией о компании и работе. «После этого я прошу человека сесть со мной и рассказать, чему он научился», - говорит Иднани. Мало того, что новый сотрудник получает ценную информацию, но и Иднани тоже. «В конечном итоге вы многому можете научиться того, кто пришел извне со свежими взглядами».

Даже первоклассные удаленные команды с талантливыми работниками, хорошим лидером и частыми контактными точками, могут быть сорваны из-за отсутствия нужных платформ. Мы рекомендуем использовать инструменты, которые интегрируют все виды связи и включают в себя следующие ключевые компоненты.

Ищите системы, которые не требуют кодов доступа (полезно для менеджеров), но делают запись автоматически или с одним щелчком и упрощают или автоматизируют транскрипцию. Хорошие системы помогают даже отслеживать время, которое каждый человек проводит за разговором, а не за прослушиванием. Также рассмотрите возможность проведения видеоконференций один на один и в группе, поскольку визуальные подсказки помогают установить эмпатию и доверие.

Поддержка разговора в режиме реального времени между двумя удаленными участниками - самый простой и мощный инструмент в арсенале. Текстовые сообщения являются эффективным способом поддержания личных отношений.

Программное обеспечение от "Microsoft SharePoint" до "Moot" позволяет членам группы представлять проблемы, чтобы коллеги могли изучать и комментировать их, когда есть время. Ученые называют этот вид сотрудничества «грязным разговором» и считают, что это важно для завершения сложных проектов. Исследования показали, что лучшие решения проблем часто приходят из неожиданных источников. Все взаимодействия документируются и, следовательно, становятся доступными для поиска в базе данных.

Когда платформы совместной работы объединяют все вышеперечисленные элементы, они становятся центром командной работы, и их использование приносит большую эффективность, а не дополнительную, ненужную работу.

Джон Степпер, управляющий директор "Deutsche Bank", создал электронные дискуссионные форумы банка «Сообщества практики», в которых 100 000 сотрудников теперь общаются с коллегами, занимающими аналогичные должности по всему миру. Степпер называет это сотрудничество «громкой работой». Все действия открыты и доступны для поиска, что позволяет существующим командам находить предметных экспертов или анализировать свою собственную работу, а специальным командам формироваться вокруг увлечений, связанных с бизнесом. Например, когда Степпер сделал доступными данные об использовании ресурсов сотрудниками, несколько заинтересованных сторон самоорганизовались в виртуальную проектную группу, чтобы создать систему, которая документирует экономию средств со временем. Поскольку люди начали бороться за экономию, компания выиграла. «Важно то, что вы выявляете общие ниши и соединяете людей для какой-то цели», - объясняет он.

Самые ранние удаленные команды были сформированы для развития ведущих экспертов по всему миру, у которых не было времени на путешествия. Сегодня удаленный ассистенты незаменимы для ведения бизнеса. Компании могут повысить производительность таких групп, следуя описанным выше методам.